PG电子,pg娱乐,PG电子试玩平台,PG电子技巧,PG电子下载原标题：G-Super如何开出一家“接地气”的精品超市？ 在诸多杀入精品超市的企业中，绿地旗下的G-

　　在诸多杀入精品超市的企业中，绿地旗下的G-Super全球商品直销中心（以下简称G-Super）是一个容易被忽视的选手。

　　作为房地产开发商的下属企业，G-Super往往被打上“商业配套”的标签而游离于业界的主流视野之外。但事实上，G-Super作为独立业态已经运作了两年多，其中80%的选址都在绿地以外的项目。

　　《第三只眼看零售》了解到，G-Super目前开出32家门店，完成了上海、北京、南京、杭州、苏州、济南、郑州、成都、长沙、无锡等城市的布局。从其全国扩张的布局和门店规模来看，G-Super对标的企业有华润Ole、永辉精标店等。

　　不久前，G-Super重庆国金中心店开业。这家门店折射出来的一些经营思路值得关注：比如放弃全品类经营，采用“减品类、精单品”的策略；比如强化进口商品，借助海外供应链将进口商品占比提升至85%以上；再比如加入重庆区域特色，引进本地供应商，强化生鲜品类和差异化商品等。

　　一直以来精品超市被认为是“曲高和寡”，甚至有专家质疑其存在的价值。但从近段时间一些精品超市的经营策略来看，它们逐渐变得“接地气”。当然，这并非指通过降低商品品质和价格来迎合大众化客群。而是指在保持精品化定位的前提下，更加贴合区域性消费习惯、破除“唯进口商品论”的思维定势，使得消费者愿意为品质商品、高端服务以及卖场体验买单。

　　其一、进一步深挖进口商品，突破以往“只看进口不看品质”的观念。同时增强供应链稳定性，从采购源头、物流运输等环节解决进口商品价格虚高等问题，以此来提升商品性价比。

　　其二、扩大覆盖范围，同时兼顾区域差异。G-Super以上海为大本营，但也有门店开在郑州、济南、重庆等二、三线城市，其中郑州店坪效甚至高于上海徐汇店。

　　其三、从提升服务、优化卖场体验等方面突出”精品化“，为消费者做到”一对一服务“。例如根据此前消费偏好，帮助顾客选购商品，从而为中高端客群分担挑选礼品、例行采购等生活琐事。

　　兴起于沿海城市的精品超市，大多仿照欧式或港式风格。这几乎为精品超市刻下一个思维定式，即卖场一定要聚焦进口商品，整体色调偏暗，运用射灯凸显商品，放置谷物、麦穗等有机食品的象征物料，才是一个合格的精品超市。

　　但在G-Spuer国金中心店，卖场更加通透、明亮是消费者进店后的直观感觉。场景式陈列多以关联性商品为主，营造气氛的物料、堆头陈列并不多见。这使得顾客初次进店，站在入口即可看到蔬果区、冷冻食品区、水产区、肉品区、食品区等大半个卖场布局。即便在2000多平方米的门店中，也可迅速找到目标商品。

　　G-Super虽然将进口商品占比提升至85%以上，但其卖场定位是以“高品质商品+精品服务”为主，对标具备一定消费能力的中产阶级客群。这体现出两个变化。

　　其一、高品质商品应该重在品质与性价比，而不是单纯强调进口与非进口之分。例如重庆特产小面、钵钵鸡，只要品质过关，一样可以入驻精品超市。

　　其二、随着卖场提供差异化商品的难度越来越大，如何为消费者提供精品服务，才是吸引其进店消费，接受一定商品溢价的核心要素。当然，这种服务早已不限于提供试吃、鞠躬迎客等外在表现。

　　由于国金中心店地处CBD商圈，满足周边上班族的午餐、下午茶需求，即成为G-Super的一大引流方式。他们将烘焙区、沙拉坊、日料以及商务套餐等餐饮业态以此布局在卖场外侧，中间以20平方米左右的就餐休息区间隔。据《第三只眼看零售》估算，在中午12点左右的十分钟内，一个休息区至少有40多人就餐。

　　其中烧腊、刺身、寿司等品类是以G-Super供应链为基础，由上海总部统一供应的差异化食材。但考虑到重庆区域特色，G-Super在门店中增加了钵钵鸡、川菜小炒等品类，以品质食材和就餐体验为卖点。例如一份200-220g左右的私房豆腐定价20元，比重庆当地平均价格高出30%左右。

　　跨过餐饮区，G-Super将生鲜五品、酒水饮料区、儿童体验以及母婴用品等刚需品类布局在卖场内侧，休闲食品、厨房用品、调味品等随机性购买率较高的商品，则放在主动线旁边。针对不同品类，G-Super有一套完全不同的陈列逻辑。

　　“当顾客购买调味品时，一定先想到我要用它来做什么、然后是产自哪个国家，最后才是选择品牌。而且大多数消费者并不了解进口品牌。”国金中心店店长告诉《第三只眼看零售》。

　　为此，G-Super将调味品依照功能、国籍进行分类陈列。针对主推品牌，则会利用“贴士牌”引导消费者购买。例如一款卖丽墨鱼汁意大利面，G-Super即标明烹调方法，所需配料以及8分钟的最佳煮食时间。而在红酒区域，G-Super则按照新世界（奥地利等国）与旧世界（法国）、产地、配餐类型进行陈列，这是因为消费者谈起红酒总会想起法国、波兰等“著名产区”。

　　也就是说，G-Super是根据消费者的“脑回路”进行卖场布局、商品陈列，从而减少消费者的思考，挑选环节。这对于消费者来说提升了购物的便利性，对于门店来说，则有利于提升业绩。实际上，也是G-Super提升服务的内在表现。

　　此外，针对大部分普通客群，G-Super要求员工为他们提供商品知识讲解、无限额送货上车等服务。例如笔者在询问一款进口酵素产品时，店员随即对比了酵素果汁、冲调类酵素粉以及酵素含片在价格、品质、吸收性等方面的差异化，而不是照读产品介绍。

　　针对到店频率较高的忠实客群，G-Super则提供一对一服务。例如开业最早的上海徐汇店，以店长为代表的门店主管，每人负责20名顾客，在熟知其购物偏好、消费水平等前提下，为他们提供代为选品、节庆礼赠以及线下活动等增值服务。

　　“在我负责的微信群里，经常有顾客请我帮他按照一定的价格范围，挑选合适的商品，有的顾客一定要有冲调类商品，有的则偏好乳制品。”徐汇店店长表示，“刚刚就有一位顾客要了五份800元标准的礼品包。”

　　中国连锁经营协会秘书长裴亮曾告诉《第三只眼看零售》，“商品与价格是阻碍精品超市发展的两大掣肘。”

　　绿地商业集团总经理助理王奕也认为，G-Super首先要解决三大矛盾，即精品超市叫好与不叫座的矛盾，缩短商品直采周期与降低采购成本的矛盾；统采商品与区域消费差异的矛盾。

　　因为供应链限制，零售商从国外补货，且必须选择保质期较长的商品，这也是BHG精品超市多次被媒体报道门店中频现“临期商品”的重要原因。

　　为解决这一问题，G-Super首先根据行业数据分析与采购经验进行销售预估，提前向海外商品产地订货。由于国内消费者对进口商品品牌的认知度普遍较低，因此G-Super将更多的选品精力放在预估增长品类、甄选商品品质以及提升性价比等方面。

　　举例来说，酸奶品类趋向小众化、“猎奇心理”凸显，“懒人经济”盛行都是G-Super的选品依据。他们为此在乳制品进口产地中增加了韩国调制乳鲜牛奶，相比较澳洲牛奶香味更浓厚。同时增加小包装商品、差异化商品。其中仅可乐这一品类就有二十几款单品，包括近期具备网红属性的“蓝色可乐”，以及即将上市的“白色可乐”。

　　提前订货在一定程度上解决了海外采购成本虚高、供货不稳定等问题。例如G-Super直采的乃达佳牛奶，供货周期可缩短至3至4天左右。“许多海外生产商不愿意和国内零售商合作，因为不少零售企业喜欢跟风，不惜抬高采购价格。但当销售热潮过去，随即停止采购。这实际上是一种双输的做法。海外厂商会认为，你今天提高了价格，明天你不采了，我的原有客户又被价格吓跑了，我怎么办？”为此，国内零售商要么会面对订货价超高，要么则是无货可定。

　　其次，G-Super总部与门店共同选品，根据当地消费习惯引进国内品质商品。“针对缺失品类，我们计划向总部申请，增加一款定价在1000元左右的美容仪，以此满足女性消费者需求。对于现有品类来说，则需要根据季节有所调整，例如增加重庆小面、套餐等热食。”国金中心店店长向《第三只眼看零售》透露。

　　从价格上来看，裴亮认为“即使是中产阶级，对于所谓的精品超市也是一种无可奈何的心态。”他们有消费进口商品的需求，但是精品超市的商品定价要远高于跨境购等电商平台。一旦消费者找到自己认可具有品质保证的电商平台，精品超市必然会因为价格虚高损失部分目标消费者。

　　G-Super给出的解决方案是，首先放弃所有通道费用，避免”羊毛出在羊身上“，其次相对竟品来说， 降低毛利率要求，并在此基础上扩大销量，以规模向上游获取议价能力。值得注意的是，即便在采购规模扩大，进货价降低之后，G-Super不会提高毛利率，而是降低商品零售价，让消费者获取性价比更高的商品，从而扩大客群范围，引发长期多次购买。

　　在此过程中，G-Super不断优化品类结构，使门店越来越符合当地特色。针对上架新品，采购会给出30天至90天左右的观察期，如果该商品满足全面上架、POP推广、卖点介绍、重点推广等要素后，动销率依然较低，总部则会启动清货、退货等汰换机制。在整体商品管理中，G-Super则要求有20%至30%之间的更新率，例如针对单品采取“进一退一”原则，以此满足快消品“喜新厌旧”的消费特性。

　　精品超市要深耕商品与服务，培养基层员工变成为关键一环。首先，G-Super必须通过他们，才能让消费者感受到服务的专业性。其次，只有提升员工个人能力，才是提高人效，应对人力成本上涨的重要因素。更重要的是，传统零售业员工流动率大，使得零售企业必须加强团队稳定性，同时在短期内使基层员工对零售业产生兴趣。

　　G-Super开发了一款游戏，主打“闯关+练级+排名”模式。员工可以通过百人组队、千人组团等形式，在上班时“打游戏”。根据“游戏”排名，公司还会发出相应奖励。“现在的基层员工以85后、90后为主，你让他们开会记笔记，他们只会在桌子底下玩手机。所以G-Super才开发了在线课堂，让员工像打王者荣耀一样掌握专业知识。”薛迎杰拿出手机向《第三只眼看零售》展示G-Super版的“王者荣耀。”

　　针对不同岗位，G-Super设置有不同的闯关环节。例如生鲜岗位有生鲜陈列、库房整理原则、生鲜仓库管理标准、生鲜果盘制作标准等关卡，商品岗位则是商品陈列、周转仓、高值仓管理流程、缺货管理、排面补货规范等流程。每个关卡都有相应的“打Boss环节”，例如针对橙子这一单品，员工需甄别四组说法里面的错误项，才能闯关成功。

　　“零售行业的基层员工薪资相对较低，总部对他们实行微刺激，效果十分明显。”《第三只眼看零售》了解到，所谓微刺激，是G-Super下放给店长的一项员工激励权利，只要满足有据可依、公开发放以及记录在案，店长即可为当即奖励员工100元。

　　但如果该门店业绩不达标，总部则会收回该权限。有意思的是，这项评比结果不会向所有员工主动公布，这使得一些员工会向店长提出疑问，“最近怎么没有微刺激了？”对于店长来说，也是一种倒逼机制。

　　由此可以看出，G-Super正在从商品、服务、管理等层面试出属于自己的精品超市运营之道。G-Super由于没有零售经验，反而不收传统理念的舒服更具备创新优势。

　　“部分零售企业想做针对20%高端客群的精品超市，又舍不得占比80%的中低端客群，矛盾之下难以实现品牌升级。但对于绿地来说，我们本来就没有传统客群，也就不存在这一取舍。”薛迎杰表示。【完】